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作者:杨钢 中国零缺陷奠基人,中国十大质量人物

来源:摘选自《质与量的未来》机械工业出版社

中国的不少企业在品质方面往往“后知后觉”。




我曾经在《质与量的战争》中以“与美国小伙谈‘品’论‘质’”为题,说到某次研讨会间隙与美国小伙迈克就中文“品质”二字进行的一次谈话。


“品”和口或嘴有关——一种典型的客户化的思维:饭好不好吃是由客户说了算的。


由此延伸出一种基本的逻辑:客户满意了,回头率就高,也会介绍其他人来,于是,商家的销售额自然就会增加。


而“质”字呢?


繁体的质字上面是两个斤,下面是一个贝——用秤称钱,不仅形象,而且用意清晰:成本意识——如果我们把事情第一次就做对,自然减少了浪费,成本也就会随之降低。


于是乎,“品质”展开的两条线最终就收拢到结果上,也就是“损益表”里了:


品,等同于损益表的上部——销售额的增加;


质,等同于损益表的中部——成本的降低。


上部减中部就等于底部收益,也就是组织盈利能力的表现了。


由此可见,“品”和“质”即品质,其实就是一种经营管理的基本逻辑和架构。


这也就可以理解克劳士比先生在《完整性》一书中,把品质视为“组织的骨骼”的原因了。


这也是我更愿意把Quality叫作品质的原因了。


由此,便引发出三个需要加以说明的问题。


一、品质如何提升竞争优势


当年克劳士比先生的老友、ITT欧洲质量副总裁约翰・格鲁库克博士(John M. Groocock),不满足于许多企业仅仅在产品质量的技术和方法论方面尽心费力,而忽视了其战略要义、价值与改进的原则,便基于自身的学识与实践加以总结提炼,提出他的“一链两测”观点。


他认为,正如克劳士比先生所说“质量即符合要求”,整个组织必须要构建起从客户需求到产品交付的链条,也即“符合要求链”(The chain of conformance)或叫


“质量链”(The Chain of Quality),克劳士比先生的“质量改进的14个步骤”,其意图就是要在组织层面构建这个链条,而非仅仅是在产品质量上做改进。


于是,就有了两个质量改进的基本的“测量点”。


其一是测量“客户端的质量”,以便将客户的感知质量及其改进责任,沿着质量链条落实到位;他认为,有五个部门全部都在控制着品质,即市场部、设计开发部、采购部、制造部和质量部。而过去则认为质量部在控制着质量,这本身就是一个“神话”;所谓“人人为质量负责”,也是有待商量的事情。


其二是测量“质量成本”,以便构建起质量、生产力与盈利能力之间的经营管理链条,将改进质量成本制度化,从而展示质量改进的价值。同时他提醒大家,质量成本测量的仅仅是过去的东西,如果你不能实际采取行动,去改进质量、削减成本,而只是意识到这种质量成本的巨大潜能,将不足以影响我们的现在及未来的结果。


因此必须要对它进行规划和管理,否则,质量改进就不可能产生。


而关键的规划方法,就是准备财务的预算或预测质量成本在下一年的状况。


二、品质争力如何打造


在“华尔街”主导企业话语权的美国,借着克劳士比先生《质量免费》所激发起来的热潮,在与日本和欧洲的竞争之中,更愿意从自己习以为常的财务角度去管理产品质量,并由此引发高层管理者们的“质量兴趣”。


在此背景下,发轫于“全面质量管理之父”费根堡姆先生在20世纪50年代提出的,后经过美国国防部、学界、企业界以及ASQ在六七十年代共同构建、完善与实践的“质量成本”的方法,便大放异彩了。


对于成功实施质量管理的企业,也大多开始用财务指标来定义其是否成功。


美国管理会计师学会(IMA)专门成立了“持续改进中心”(CIC),组织专家学者进行质量成本的规划、衡量以及持续改进的水平比较与企业最佳实践的研究;还设立论坛,分享与奖励那些最佳实践者。


IMA的成果是显著的,确定了业务与质量紧密相连的因果逻辑框架,清晰地展示了质量、生产力和盈利能力的关系:管理层提供战略方向和优先项,以通过有效的质量提升带来生产力的提升,进而持续提升盈利能力,最后带来竞争力的提升。


如下图所示。

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同时,IMA确立了管理会计师的与两个质量相关的关键角色,即代表会计师/财务人员参与质量活动,以及参与规划全公司范围内的质量管理活动,并建立质量成本的基本评估与报告系统。


中国的不少企业在品质方面往往“后知后觉”,完全可以沿着这条路走下去。


三、“品质优先”对中国企业意味着什么


遗憾的是,美国、欧洲及日本的企业都在这条路上出现了闪失,要么止步不前,要么掉头回转,要么走入岔路。


这就为中国企业留下了更多的后发优势以及未来的可想象的空间。


就现实层面来看,如今在全球尚未完全从经济危机中复苏的环境下,中国企业在市场上的表现,依然是可圈可点的,尤其是中国强大的制造能力及其供应链生态系统,更是令全球刮目相看。


几年前,华为公司开始推行“品质优先”策略,明确提出了“成为全球ICT行业高质量的代名词”的目标,实施了一系列的有效举措。


华为手机一马当先,势不可挡。


想当年,哈佛大学PIMS团队曾经认真研究了日本企业是如何通过“追随、超越与引领”的竞争策略战胜美国公司的。


尤其是日本汽车业对美国汽车业如何再次上演“珍珠港事件”的经典案例,让美国企业恍然大悟,但已积重难返,回天乏力。


PIMS的结论非常直白,一针见血:当底特律还在致力于内部的一致性质量的时候,日本汽车早已经开始在抓客户的感知质量了。


只可惜许多企业并未理解。


因为除了思维定式使然,还需要某种机缘。


换句话说,美国和日本是沿着两条不同的品质竞争曲线在赛跑的:


一条是基于技术能力与流程体系而绘制的曲线,是“由己推人”、由内向外(Inside-out)式的,也是美国企业的惯常做法;


另一条则是日本人在市场上“开疆拓土”的不二法门,即基于客户感知的价值精心绘制出质量竞争力曲线,是“推人及己”、由外向内(Outside-ln)式的。


显然,这两条曲线是有意区别开来的,很合乎“ 人无我有、人有我优、人优我特”的竞争策略。


1887年英国议会通过了侮辱性的商标法条款,规定所有从德国进口的商品都必须注明“ Made in Germany”(德国制造),用来区分优质的“英国制造”与假冒伪劣的德国产品。


德国企业知耻而后勇,卧薪尝胆,终使得“德国制造”成为高品质的代名词。同样,日本产品在20世纪六七十年代还背负着低质低价的“东洋货”恶名,但是到了八九十年代便成为优质优价的标志。


如今,我们中国企业已经摆脱了“德国制造”的困扰,正在砥砺前行、迈步走在通往高品质的大路上。



质量美国企业改进